성과관리 팔로워십 에센스 세미나 노트

HSG

성과관리 팔로워십

에센스 세미나

2019. 03. 21 THU

 

본 글은 2019년 3월  HSG 휴먼솔루션그룹에서 더 나은 성과 창출을 위한 성과관리를 주제로한 세미나를 정리한 글입니다.

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[주제] 더 나은 성과 창출을 위한 성과관리

[강사] HSG 휴먼솔루션그룹 한철환 소장

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성과관리에 대한 오해

 

✓ 상사들의 통제 수단이다?

 

✓ 성과관리 제도 = 예측 가능한 원칙과 기준의 시스템

 

【강의 Memo】

 

리더 → Leadership 이라면, 구성원 → Followership(참고 : 위키백과)이 있어야 한다.

리더십은 리더가 무엇을 중요하게 생각하는지, 리더가 무엇을 원하는지 정확하게 이야기 하는 것이 리더십의 시작이다. 이것으로 인해 구성원은 리더와 결과에 대한 예측을 할 수 있어 신뢰가 쌓이게 된다.

 

평가 관련

(조직 공헌도 < 평가자의 충성도)
에 의해 더 좋은 평가 결과가 나오면, 이것은 사내 정치로 이어질 수 있다.

 

이것을 방지하기 위해 예측 가능한 원칙과 기준의 시스템을 만든 것이고,

이것이 성과 관리 제도이다. 성과 관리 제도는 평가자의 편견으로 부터 구성원을 보호하는  제도이다. 

이유는, 평가자도 마음대로 평가할 수 없고, 원칙과 기준에 맞춰서 평가를 해야 하기 때문이고, 원칙과 기준이 사전에 합의되어 있어 구성원과 평가자 모두 결과를 예측할 수 있기 때문이다.

 

원칙과 기준이 왜 중요한가?

원칙과 기준을 사전에 합의를 하면, 모두가 공정한 룰에서 경쟁하게 되고, 결과에 대해서 모두가 수용하기 때문입니다. 

 

원칙과 기준이 있는 조직

→ 자율성▲

→ 몰입도▲

→ 생산성▲

 

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성공적 성과관리를 위한 성과관리 팔로워십 3계명

 

1계명. 성과의 기준 협의

 

  1) 내 역할의 끝 그림

 

【강의 Memo】

요즘 세대 친구들은 습득하는 정보의 양이 엄청나고, 치열한 경쟁을 뚫고 취업을 하기 때문에 굉장히 유능하다.

그런데, 경험이 많고 지식이 많을수록 공감능력이 떨어진다. 

 

예시)

→ 후배가 고민을 이야기 할 때, 

• 직속 상사에게 이야기 하면, 그걸 왜 못해, 이렇게 하면 되잖아~ 라고 피드백 함. (공감 ▼, 바로 상사가 생각하는 해결책을 제시)

• 업무에 대해서 모르는 상담사에게 이야기하면, 아 그렇군요, 고민이 많으시겠어요. (공감 ▲, 대신 해결책은 제시 X)

=> 자기 중심성 때문에 생기는 다른 성과 기준이 생김

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  2) 내 업무의 끝 그림

 

【강의 Memo】

상사가 업무를 지시하면, 반드시 업무의 끝 그림을 작성하고/ 혹은 구두로라도 확인하고 진행해라.

Feedback은 일이 끝난 다음에 해주는 것이고, 일이 잘못 되었으면 되돌릴 수 없다. 하지만 Feedforward를 하면, 일을 시작할때 부터 바로 잡아 줄 수 있음.

 

상사가 챙기지 못하면, 업무를 받은 구성원이라도 반드시 챙겨라!

-> 업무를 하려면, 업무 지시자의 생각을 이해해야 하기 때문이다.

 

아이디어 ▶

프로젝트 착수 보고시, 포맷을 입력하는 형식을 저기 항목을 적용해서 개선하면 좋을 것 같음.
그리고 향후에는 문화 운동으로 업무 지시, 혹은 받을때, 작성하도록 교육을 지속하도록 하는 방안도 있음. 프로젝트 제도가 곧 업무 방식을 개선하는 것이기 때문에 의미가 있음

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 One more tip!

 

✓ 상사에게 질문해야 할 3 가지

 

 

【강의 Memo】

사람마다 기질을 타고 났음. 이 기질은 바뀌지 않음.

상사의 기질을 파악하는 것도 중요. 그래야지 맞춰줄 수 있음. 

상사와 부하직원의 기질이 달라서 맞추려 하지 않으면, 이것은 서로간의 스트레스로 작용하여 성과 창출에 저해가 됨

 

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2계명. 성과의 높이는 3가지 영역

 

✓ 3가지 영역의 목표 수립

 

 

✓ 목표를 Top-Down으로 받고 있다면?

 

【강의 Memo】

업무 목표를 줄 때, 일상적인 목표와 (문제해결, 창의 혁신적 목표)를 나눠서 목표를 세팅할 것

구성원 입장에서는 창의 혁신적 목표는 달성하기 어렵기 때문에, 목표에 추가하지 않으려고 한다. 따라서 창의 혁신적 목표는 1개씩은 반드시 세우도록 하되, 달성하면 가산점, 실패해도 불이익이 전혀 없는 구조로 만들어야 함.

일반적으로 10개를 세팅하고 1~2개 정도 성공하면 회사 차원에서 성공이라고 생각함

 

아이디어 ▶

프로젝트 평가제도를 통해 혁신적인 프로젝트가 발행하지 못하는 이유 중 한가지도, 불이익이기 때문임. 그렇기 때문에 프로젝트를 실패해도 불이익이 없고, 성공하면 가산점을 크게 주는 방식으로 제도를 개선해야 함.

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3계명. 필요한 역량 강화

 

 

【강의 Memo】

역량의 정의

역량은 (그 해)업무 목표를 달성하기 위한 지식, 스킬, 태도 이다. 사람 자체에 대한 역량을 의미하는 것이 아니다. 사람에 대한 역량이라고 정의하면 오해가 생기기 마련임.

 

Wrap-up

1. 성과의 기준을 협의해라!
   → 성과는 업무를 지시한 사람이 평가하는 것임. 업무를 수행하는 사람이 평가하는 것이 아님 

2. 성과의 3가지 영역으로 목표를 수립 해라.
   → 일상적, 문제해결, 창의혁신으로 나눠서 목표 수립해라.
   → 일상적 업무만 있는 직무는 없다. 그것은 거짓이다. 다른 대기업을 비교하여 벤치마킹하면, 무엇을 더해야 할지 알 수 있을 것이다.
3. 필요한 역량 강화를 해라.
   → K, S, A

 

추가 질의응답

• 의견 제시는 수평적 문화로,

• 의사결정은 수직적 문화로 진행해야함. 평가도 수직적 구조로 진행되어야 함.
  (생각 ▶ 업무를 위임한 것이기 때문에, 평가도 업무를 준 사람이 하는 것임)

• 수평적 문화를 추구한다고해서, 다수결로 의사결정을 하는 건 아님.